Le feedback ne voyage pas sans passeport

Une réunion d’équipe, un mardi matin, en visio entre Bruxelles et Abidjan. Une manageuse belge, que j’appellerai Sophie, veut reconnaître le travail d’un collègue ivoirien sur un rapport important. Elle le dit avec sincérité, devant tout le monde : « Excellent travail sur le rapport, vraiment. Par contre, les chiffres de la partie trois sont faux, il faudra les reprendre avant vendredi. »

Pour Sophie, c’était un feedback équilibré, direct et bienveillant. Pour son collègue, c’était une humiliation publique, à peine adoucie par un compliment. Il n’a plus pris la parole en réunion pendant trois semaines. Sophie, elle, n’a rien remarqué avant que l’équipe ne le lui signale.

Personne n’a mal agi. Chacun a appliqué les règles du feedback qu’il avait apprises. C’est précisément le problème.

Un même mot, deux effets

L’anthropologue Edward T. Hall a proposé une distinction devenue classique entre les cultures de communication à « contexte faible » et à « contexte fort ». Dans les premières, le message est dans les mots : on dit ce que l’on pense, et l’on attend des autres qu’ils fassent de même. Dans les secondes, une grande partie du message passe par le contexte : la relation, le lieu, le moment, ce qui n’est pas dit.

Aucune culture n’est entièrement d’un côté. Mais quand une personne habituée à l’explicite donne un feedback à une personne habituée à l’implicite, le même mot ne produit pas le même effet. « Par contre » annonce une simple nuance pour l’une ; pour l’autre, il annule tout ce qui précède.

Le feedback n’est pas ce que l’on dit. C’est ce que l’autre reçoit.

Trois curseurs du feedback

Plutôt que de chercher la « bonne » manière de faire un retour, je propose aux équipes de regarder trois curseurs, que chacun règle différemment selon sa culture et son histoire.

• Direct ou indirect. Nommer le problème sans détour, ou l’évoquer par une question, une suggestion, un exemple.
• En public ou en privé. Un retour donné devant le groupe peut être un signe de transparence ici, et une perte de face là-bas.
• Sur la tâche ou sur la relation. Certains entendent un retour sur un document comme un retour sur le document ; d’autres l’entendent comme un message sur la relation de confiance.

Dans l’exemple de Sophie, les trois curseurs étaient poussés à l’opposé de ce qu’attendait son collègue : direct, public, et perçu comme un jugement sur sa fiabilité.

Quatre pratiques pour le faire voyager

Convenir des règles du feedback. Le plus efficace se fait avant le premier malentendu. Une équipe peut décider ensemble : les retours sur le travail se font en privé, les félicitations en public, et chacun peut dire « je préfère qu’on en parle à deux ».

Choisir le bon canal. Un retour délicat ne s’écrit pas dans un fil de discussion collectif. Un appel de dix minutes, ou un message qui propose un échange, évite bien des interprétations.

Situation, comportement, impact, intention. Décrivez la situation précise, le comportement observable, son impact, et dites pourquoi vous faites ce retour. C’est souvent cette dernière partie qui manque : « Je vous le dis parce que ce rapport sera lu par le comité, et que je veux qu’il vous fasse honneur. »

Vérifier ce qui a été reçu. Terminez par une question ouverte : « Comment le prenez-vous ? » ou « Qu’est-ce que vous en retenez ? ». La réponse vous dira si votre message a fait le voyage.

Ce que j’observe à Bruxelles

Bruxelles est la capitale de toutes les nuances. Dans une même réunion, on croise parfois des personnes formées à Amsterdam, à Paris, à Kinshasa, à Varsovie et à Douala. Chacune arrive avec sa propre idée de ce qu’est un retour honnête, et la conviction, souvent inconsciente, que c’est la seule raisonnable.

Les équipes qui s’en sortent le mieux ne sont pas celles qui ont trouvé le style parfait. Ce sont celles qui en parlent. Elles ont mis des mots sur leurs différences et accepté que le feedback soit une compétence d’équipe, pas seulement une qualité individuelle.

Sophie a fini par appeler son collègue. Elle lui a expliqué ce qu’elle avait voulu dire, et lui a demandé comment il préférait recevoir ses retours. Leur conversation a duré vingt minutes. Elle a changé la suite de leur collaboration, et une règle est apparue dans la charte de l’équipe : « Chez nous, les corrections se font en privé. »

Le feedback ne voyage pas sans passeport. Mais ce passeport s’obtient facilement : il suffit de demander.