Des outils pour diriger entre plusieurs cultures, à lire en dix minutes et à essayer dès lundi.
Le guide offert
Un guide pratique de 12 pages, à lire en 20 minutes. Pour chaque conversation : pourquoi elle compte, le piège culturel, trois questions à se poser et une phrase pour l’ouvrir.
Extrait · conversation n° 3
Le feedback est le moyen le plus rapide de faire progresser une équipe. C’est aussi celui qui abîme le plus vite une relation quand il est mal reçu. Dans une équipe multiculturelle, la même phrase peut produire deux effets opposés selon la personne qui la reçoit.
Un retour direct passe pour de l’honnêteté ici et pour une humiliation là-bas, surtout s’il est donné en public. À l’inverse, un retour très enveloppé, entouré de compliments, peut ne pas être entendu du tout : la personne retient l’éloge et ignore la demande. Ni l’un ni l’autre n’est « la bonne façon » ; le piège est de croire que la sienne est universelle.
« J’aimerais vous faire un retour sur la réunion de ce matin. Est-ce un bon moment ? »
Article à la une
Une manageuse félicite et critique dans la même phrase un collègue d’Abidjan, en pleine réunion. Il ne prendra plus la parole pendant trois semaines. Pourquoi un même retour aide ici et blesse là-bas, et quatre pratiques pour le faire voyager sans casse.
Notes pratiques
Chaque note se lit en deux minutes et se rattache à un point de la Boussole. Filtrez selon ce que vous souhaitez travailler.
Si vous ne pouvez pas dire votre cap en une phrase, votre équipe ne pourra pas le répéter. Écrivez-le en vingt-cinq mots au maximum : où allons-nous, pourquoi maintenant, et ce que nous ne ferons pas. La troisième partie est la plus difficile, et la plus utile : un cap se reconnaît à ce qu’il exclut.
Dans une équipe multiculturelle, cette phrase a un autre avantage : elle se traduit. Les longs discours se déforment d’une langue à l’autre ; une phrase courte, concrète et répétée traverse les frontières.
À essayer : testez votre phrase auprès de trois personnes, puis demandez-leur ce qu’elles en retiennent. Si les trois réponses diffèrent, réécrivez.
Une quatrième priorité ne s’ajoute pas aux trois autres : elle les dilue. Chacun choisit alors celle qui l’arrange, et l’équipe avance dans quatre directions à la fois. Trois priorités par trimestre suffisent à orienter les arbitrages du quotidien.
Tout le reste attend ou est délégué. Ce n’est pas un renoncement, c’est un message : voici ce qui compte maintenant. Dans les cultures où l’on n’ose pas dire non à sa hiérarchie, cette liste courte devient même une protection pour vos équipes.
À essayer : affichez vos trois priorités en tête de chaque réunion d’équipe pendant un mois, et demandez à quelle priorité se rattache chaque nouveau sujet.
Après une question difficile, en comité ou face à un client, la tentation est de répondre tout de suite pour montrer que l’on maîtrise. Le silence de trois secondes produit l’effet inverse de ce que l’on craint : il donne du poids à la réponse qui suit.
Ces trois secondes vous laissent le temps de choisir votre premier mot. Elles montrent aussi que la question a été entendue. Dans certaines cultures, ce temps de réflexion est d’ailleurs attendu : répondre trop vite peut passer pour de la désinvolture.
À essayer : une fois par jour cette semaine, comptez mentalement jusqu’à trois avant de répondre à une question qui compte.
Le rendez-vous individuel régulier est l’outil de management le plus simple, et le plus souvent abandonné. Vingt minutes, chaque semaine ou toutes les deux semaines, avec chaque collaboratrice et chaque collaborateur direct. Une règle : son ordre du jour d’abord, le vôtre ensuite.
Ce rendez-vous n’est pas un point d’avancement. C’est le moment où l’on peut dire ce qui bloque avant que cela ne devienne un problème. Là où l’on ne parle pas spontanément de ses difficultés à sa hiérarchie, sa régularité fait toute la différence.
À essayer : planifiez ces rendez-vous pour tout le mois, et ne les annulez qu’en dernier recours.
« Oui, c’est noté. » Pour vous, c’est un accord. Pour votre interlocuteur, c’est peut-être seulement « j’ai entendu ». Dans de nombreuses cultures professionnelles, dire non frontalement, surtout à une personne plus haut placée, ne se fait pas : le désaccord passe par d’autres signaux.
La parade est simple et ne vexe personne : terminer chaque réunion importante par une reformulation commune. Qui fait quoi, et pour quand. Ce n’est pas de la méfiance, c’est de la précision, et cela protège tout le monde.
À essayer : gardez les cinq dernières minutes de vos réunions clés pour faire reformuler les prochaines étapes par un participant.
Les équipes multiculturelles ne se disputent pas sur les objectifs, mais sur la manière : qui décide, comment on dit non, ce qu’est un retard acceptable, comment on se fait un retour. Tant que ces règles restent implicites, chacun applique les siennes.
Une charte de cinq règles, écrite ensemble, rend visibles ces attentes. L’essentiel n’est pas le document, mais la conversation qui le produit. Relisez-la tous les six mois : une équipe qui change de membres change aussi de règles.
À essayer : proposez à votre équipe d’écrire la première règle : « Chez nous, une décision est prise quand… »
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